I disse tider med svineinfluensa:
Kollega som er immunolog sier i en mail at “rent generelt gir vaksiner alvorlige bivirkninger i 1 av 1 million tilfeller, men hindrer alvorlig sykdom i 1 av 1000 tilfeller. Derfor er det synd at samfunnet (og media) nå i alt for stor grad fokuserer på bivirkninger av vaksinasjon”.
Siste oppdateringer RSS Hide threads | Keyboard Shortcuts
-
mortenmeyer
-
Med lov skal god ledelse bygges…
mortenmeyer
Det fins en lov som forteller hvordan sykehusene skal utforme sine ledelsesmodeller. Dette er høyst uvanlig i bedrifts- og organisasjonsliv. Spørsmålet er om sykehusene på dette området er lovlydige eller lovbrytere.
Den fireårige utredningen NOU 1997:2 førte til lovkravet om én ansvarlig leder på alle nivå i norske sykehus. Loven gav føring om fjerning av eksisterende todelte ledelsesmodeller der leger leder legetjenesten og sykepleiere leder sykepleietjenesten. Sykehusenheter skulle ledes profesjonsnøytralt og ut fra et helhetlig perspektiv: Enhetlig profesjonsnøytral ledelse. Dette skulle gi handlekraft, beslutningsevne og fravær av ansvarspulverisering.
Jeg ønsker i denne forbindelse synspunkter på følgende påstander:
Påstand 1 – Todelt ledelse lever i beste velgående
På tross av lovkrav og reformer er ledelseslinjene fortsatt uklare og ansvaret segmentert ved mange sykehus. Tradisjonelle todelte ledelsesmodeller der leger og sykepleier forvalter atskilte fag- og budsjettområder lever i beste velgående. Dette gjelder spesielt for lavere organisasjonsnivåer (avdelings- og seksjonsnivå). Konsekvensen er at kompliserte og upopulære prioriteringer presses opp på ledernivåer der avstanden til pasienten er for stor til at riktige valg kan tas. Dette gir treneringsmuligheter, tiltak og reformer blir vanskelig å gjennomføre og budsjettene blir stadig større.Påstand 2 – Maktbalanse virker konserverende
Overlevelsen av todelt ledelse ved mange sykehusavdelinger og -seksjoner handler om maktbalanse og bekvemmelighet for både leger og sykepleiere. Sykepleierne forvalter store personellgrupper/budsjetter og kan sjefe gjennom administrativ makt. De har opparbeidet høy ledelseskompetanse og lite interesserte i at legene utfordrer dette reviret. Legene på sin side kan i en todelt modell utøve og utvikle sitt fag, være sjefer i forhold til løpende medisinskfaglige vurderinger og dominere pasientnære situasjoner. De slipper å ta stilling til administrasjon, personal og budsjett. De skånes for vanskelige strategiske ledelsesmessige prioriteringer. Det er krefter i begge leire som ønsker opprettholdelse av en delt ledelseslinje. Bekvemmeligheten gjør at status quo gjerne er å foretrekke fremfor risikoen man løper når maktbalansen utfordres ved omstilling til reell enhetlig ledelse.Påstand 3 – Departementalt paradoks
Den presise lovteksten om én ansvarlig leder på alle nivå i sykehus ble fulgt opp av uklare departementale utdypninger. I et forsøk på å imøtekomme den heftige debatten som lovkravet utløste mellom mektige legeforeningen og sykepleierforbundet bidro departementet til forvirring i rundskrivet ”Ledelse i sykehus” av 2002. Her sammenblandes lovkravet om én ansvarlig leder på alle nivå med muligheten for at leder kan delegere såkalt medisinskfaglig systemansvar innen høyspesialiserte virksomhetsområder. All ledelseslitteratur og god ledelsespraksis tilsier at ansvar ikke kan delegeres. Leger kan dermed hevde at reell enhetlig ledelse blir en illusjon i slike enheter, ettersom det er den underordende legelederen som vil ha det tyngste lederansvaret. Departementets selvmotsigelse har bidratt til å skape spillerom for milelange prinsipielle debatter og muligheten for trenering av forsøk på å skape klare ledelseslinjer ved norske sykehus.Påstand 4 – Enhetlig ledelse må lavt ned i hierarkiet
Innføring av reell enhetlig ledelse handler om å berede grunnen for gjennomføring av vanskelige prioriteringer knyttet til delvis motstridende elementer som høy akuttberedskap, reduksjon av ventelister, høy faglig standard og stram økonomi. Krysspresset må plasseres på én ansvarlig leder så lavt ned i sykehushierarkiet som er hensiktsmessig iht. inndeling av naturlige resultatenheter (dvs. enheter som har styring over de viktigste innsatsfaktorer innen en pasientgruppe eller et pasientforløp). På lokalsykehus ned til avdelingsnivå – ved sentral- og regionsykehusnivå ned til seksjonsnivå. Dermed reduseres muligheten for suboptimaliserende tankegang og ansvarsuklarhet.Påstand 5 – Bærekraftig utvikling krever økt legeledelse
På tross av at leger først og fremst bør brukes til behandling av pasienter vil krysspresset mellom fag og økonomi og strategiske valg ofte kreve legers kompetanse. Uten å underminere sykepleiergruppens meget viktige ledelsesmessige rolle både nå og i fremtiden tør jeg påstå: Skal budsjettrammene holdes i et langsiktig perspektiv og uten at dette går på bekostning av dagens høye faglige kvalitet i pasientbehandlingen, må legene i større grad ta virksomhetsledelse på lavt nivå i norske sykehus og starte prioriteringsarbeidet. -
Hovedkontor for Helse Sør-Øst til Hamar
mortenmeyer
Regjeringen har i dag besluttet lokalisering av hovedkontor for det nye regionale helseforetaket Helse Sør-Øst RHF. Hovedkontoret vil bli lagt til Hamar, i kombinasjon med at det skal opprettholdes administrasjonssted i Skien. Selv om kontoret burde vært lagt til hovedstaden pga høy sykehustetthet og nøytralitet i fusjonsprosessen, er det ut fra et ressursperspektiv positivt å bygge videre på fundamentet som er lagt på Hamar. Både politisk ledelse og departement har imidlertid påpekt fusjonens mulighet for gevinstuthenting innen dublerende stabs- og støttefunksjoner, og at dette vil kunne frigjøre ressurser til pasientbehandling. Når man likevel velger å opprettholde Skien som adminstrasjonssted med rapporteringslinje til Hamar, gir dette en uheldig signaleffekt for den videre prosess. Her burde man statuert et eksempel og gjennomført reelle kutt i administrasjonsutgiftene. Dette ville gitt “pasienten først”-retorikken et reellt innhold.
-
Sykehus til 12 mrd – misnøye med planløsning
mortenmeyer
Nye St. Olavs hospital til 12 mrd skal stå ferdig i 2013. Leger frykter at nybygget vil gjøre det tungvint og dyrt å drive sykehuset, skriver Adresseavisen. Misnøyen kommer av at sykehuset bygges etter en sentermodell med seks separate hus til ulike organer i kroppen, en løsning de aldri har vært tilfreds med. 112 kilder i og rundt sykehusmiljøet uttrykker dyp skepsis og misnøye med både planleggingsprosessen og valget av løsninger. Mange av legene ville heller blitt igjen i den gamle høyblokka av hensyn til effektiv drift.
Dette er et godt eksempel på hvorfor manglende legeledelse på laveste nivå i sykehusene gjør det vanskelig å lykkes. I min artikkel “Som å være fyrbøter i helvete” av 13. mars påpeker jeg at legene ikke tar nok del i ledelse og styring og at de dermed misser som premissleverandører i planlegging og viktige strategiske valg. Legene og legeforeningen må selv ta mye av skylden for dette, ved at man har fokusert på fagledelse og distansert seg fra virksomhetsledelse og økonomistyring. Sykehusledere likeså. Det strider mot elementær endringsledelse å bygge nytt uten å sikre seg at eierne av hovedprosessene i pasientforløpene får påvirke resultatet. Slike glavalag mellom toppledelse og fagledelse er desverre ikke uvanlig i norske sykhus og må til livs.
-
Leger og lønn – kjeft som fortjent?
mortenmeyer
Stadig hører vi kritikere som mener sykehusleger har for høy lønn. I Legeforeningens standardsvar påpekes det at overleger ved sykehus har en grunnlønn på 500.000 i året. Mitt spørsmål er: Hvorfor ikke praktisere åpenhet og understreke at 500.000 er et lønnsfundament? Vedgå at en gjennomsnittlig overlege vil tjene ca. 750.000 dersom han/hun har en tjenesteplan med utvidet arbeidstid og vakttillegg (f. eks 40 timers snittuke). Slike tjenesteplaner er en forutsetning for sykehusenes akuttberedskap/døgndrift og noe de aller fleste overleger derfor har. Det er normaldrift – det er en del av sykehuslegens hverdag. Jobber man overtid og/eller tar hyppige vakansvakter utover dette, kommer man godt over 750 pga lukrative tillegg. Arbeidet er høyspesialisert, viktig, ansvarsbelastet og lønnen fortjent. Dårlig kompensert er det imidlertid ikke.
Overleger må gjerne ha høyere avtalt lønnsramme enn 750.000 for min del. Dette må i så fall forutsette total- eller resultatlønnsavtaler der overtid og uforutsette vakter er innbakt og en del av gamet. Så får overlegene innenfor forsvarlighetens grenser bytte vakter og steppe inn for hverandre ved hull i arbeidsplaner. Så får de jobbe noen kvelder med prosjektrapporter uten at timelisten blir levert dagen etterpå. I dagens system fintelles minutter og timer, huller i vaktplan blir rådyrt pga fremforhandlede vakanstillegg og rett til fri etter vakt. Lønnsvilkårene er nedfelt i overenskomst og gjelder for alle – uavhengig av individuell dyktighet og jobbengasjement. Lønnen bestemmes kun av antall timer/vakter.
Systemet bidrar til å redusere høyt utdannede og høyspesialiserte overleger til rene produksjonsarbeidere. Millimeterfokuset fører til en negativ spiral i forholdet til sykehuset som arbeidsgiver. Det gir en rettighets- og kravkultur preget av lite fleksibilitet og lojalitet når det f. eks. røyner på økonomisk. “Ikke mitt problem” blir gjerne holdningen. Ordningen gir dessuten uforutsigbare poster i budsjettene, pga begrenset kontroll med variable legelønnskostnader. Adm.kostnadene er også betydelige pga stort registrerings-, kontroll- og oppdateringsbehov.
Noen sykehus har valgt total- og resultatlønnsavtaler. Flere bør følge etter. På sikt tror jeg slike avtaler vil gi positive effekter både når det gjelder overlegenes eierskap til sykehusdriften, deres påvirkningskraft via medansvar og deres omdømme.
-
Avil
Dersom legane var supermenn som ikkje trong kvile og ikkje hadde eit liv ved sida av, så. Men dei er berre vanlege folk, og det er ikkje greitt å drive rovdrift på nokon, uansett om dei får aldri så mange pengar for det.
-
Morten Meyer
Enig i det Avil, men du tar utgangspunkt i forestillingen om sykehusleger; at de jobber hardt, mye, på ubekvemme tidspunkt og har farlig lange vakter. Selv om mange gjør dette blir det feil å generalisere. Alle jobber ikke like hardt innenfor det som er en strengt kollektivistisk lønnsordning, og dette skaper nok en del intern irritasjon blant leger. Avspaseringsordninger gjør dessuten at periodevis hardtarbeidende leger har regelmessige perioder med mye fritid. En del har bierverv ved siden av sykehusjobben. Ikke noe galt i det etter min oppfatning, folk må få gjøre det de vil i fritiden. Men hvis sykehusjobben sliter legene ut, hvor henter de da sitt overskudd til bijobbing? Mitt innlegg er ikke et angrep på legelønn, men et spørsmål om lønnsystemet er det best tjenlige for både legene og sykehuset.
-
Avil
Du tek sjølv utgangspunkt i at sjukehuslegane har 500 000 i grunnløn, og at løn utover dette er løn for anna arbeid. Dei har vaktordningar med betaling for ein fjerdedel av tida pluss overtidsbetaling for aktivt arbeid i vakttenesta, og dette gjev sjølvsagt pengar på kontoen, men det er også ei ordning som grip alvorleg inn i folk sine liv, det å vere småbarnsmor med vakttelefon med heim er slett ikkje enkelt. Avspaseringsordninga er for å sikre at legane sine vakter ikkje skal føre til at dei arbeider dobbelt og slit seg ut, men det passar ikkje alltid å avspasere dagen etter ein har hatt ei urolig natt med mange telefonar på vakta.
Dei som eventuelt har bierhverv kan få snakke for seg, enkelte har eit fantastisk overskot og dei om det. Men dei fleste har ikkje jobb ved sida av. Eg syns det er ufint å blande inn dei få som har “superkrefter” for å henge ut dei mange som er vanlege folk som slit for å kvardagen, jobben og privatlivet til å fungere i eit krevjande yrke med mykje ansvar og store belasningar. -
Morten Meyer
Synes du har mange gode poenger her og jeg er enig i mye av det du skriver. Skjønner også at du har nære erfaringer på området. Det er forskjeller her – jeg skal selvfølgelig passe meg for å generalisere. Hensikten med mitt innlegg er å få frem at dagens lønnssystem virker underminerende for legene som yrkesgruppe. Fra å være blant samfunnets fremste hjerner og i tillegg ha med seg omsorgsdimensjonen, synes jeg det er trist at leger i mange tilfeller fremstår som rene produksjonsarbeidere ved norske sykehus. De har sin lojalitet til pasientene og faget alene, ikke til sykehuset. Lønnssystemet underbygger desverre dette, jf. argumentasjonen i mitt innlegg.
-
-
Professor Jan Grund om leger, ledelse og prioritering
mortenmeyer
Professor Jan Grund ved BI kommenterer Morten Meyers artikkel “som å være fyrbøter i helvete…” :
“Etter å ha arbeidet en god del år med ledelse innen tre hovedtyper av kunnskapsorganisasjoner – sykehus, kultur og kunst, universiteter og høyskoler er min erfaring at det ikke finns en patentmedisin for hvordan de skal styres, organiseres og ledes. Valg av styrings-og ledelsemodell må håndtere to typer logikker, både den politisk-administrative og den faglig-kreative. Den store utfordringen er å få fagfolkene til virkelig erkjenne betydningen av ledelse og være med på å ta sin del av ansvaret for at institusjonene blir ledet på en god måte. Den største utfordring for dagens sykehus er at det er så lang vei mellom det som skjer på makronivå og i klinikken. For å bringe bro mellom disse to verdenene må ledelsesansvaret styrkes. Den ledelsesmessige utfordring for dagens sykehus er at legene som Morten Meyer sier “langt på vei har gitt fra seg lederoppgavene til sykepleieledere og rene administrative ledere”. Jeg mener at DNLF i samarbeid med utdanningsinstitusjonene burde ta et tak for å få ledelsesfag sterkere inn i undervisning og etterutdanning. Det burde være mulig å få gode unge leger til å satse på en lederkarriere. Jeg mener også at fagfolk, på samme måte som vi nå ser i klimadebatten, kan delta med klarere råd om hvordan vi skal prioritere. Helseprioriteringer er vanskelige fordi man i utgangspunktet ønsker å gi alle den hjelp de trenger så raskt som mulig. I dagens oljerike Norge er det nesten umulig for politikerne å klare sitt prioriteringsansvar uten at de får bedre hjelp av fagfolk”.
“Som å være fyrbøter i helvete…”
mortenmeyer
Medisinsk utvikling, tilgang på ny teknologi, umettelige pasientbehov, konkurranse mellom helseforetak og økende lønnsnivå gjør det vanskelig å oppnå balanse i økonomien uten at kvaliteten i pasientbehandling lider. Mange foretak som oppnår balanse tærer på realkapitalen og arbeidsstokken. Regningen forskyves og uansett situasjon tvinger prioriteringsbehovet seg frem.
SINTEF Helse har i en rapport påpekt at historiene om hvor umulig det er å være leder i sykehus er så mange at de nærmest er blitt identitetsskapende og selvoppfyllende profetier. Min oppfatning er at dette gjør det akseptabelt å mislykkes, budsjettoverskridelser får passere og bevilgningene øker.
I kjølevannet av helseforetakenes dårlige økonomi har vi det siste året kunne lese en rekke artikler i DN, Aftenposten etc. om hva som er galt ved norske sykehus. I likhet med mange andre påpeker professor Jan Grund ved BI at det å være toppleder på sykehus kan sammenlignes med å være ”fyrbøter i helvete”, og at muligheten for å styre er små pga sterke fagmiljøer, fagforeninger og omkamper. Professor Olav Helge Førde har sagt at pasientnære fagmiljøer lever sitt eget liv – de har hørt om et budsjett, men forholder seg i liten grad til det. De mer forenklede og tabloidiserte innlegg mener at sykehusene ikke klarer å utnytte bevilgningsøkningen pga antikvariske arbeidsformer (Ola Jøsendal v/Bergensklinikkene), at legene som “laug” spiser opp kaken pga hegemoni og ublu lønnskrav (forfatter Tor Halstvedt).
Mange artikler prøver å forklare hvorfor det ofte går galt, hvorfor budsjettene overskrides og folk står på venteliste. Det jeg savner i debatten er noe mindre generalisering (noen helseforetak leverer både kvalitet og balanse) og noe mer refleksjon omkring hva som er fundamentet for god styring i skjæringspunktet mellom pasientbehandling og økonomi. Hvordan kan man lykkes med prioritering, koordinering og endring av arbeidsformer?
1. amanuensis ved BI, Espen Andersen, har et forslag til dette; at generalister må få makt, ansvar – og prestisje. De skal koordinere og tildels styre spesialistene og dermed sikre gode pasientsløyfer og bedre service. En spennende tanke og interessant artikkel , men trolig basert på teoretiske forestillinger om hvordan verden burde være i et sykehus. Få som jobber innen spesialisthelsetjenesten vil kunne bekrefte realismen i en slik modell (artikkelen leser du her: http://www.espen.com/norskblogg). Viktigere er det trolig å utvikle arbeidsformer, kultur og kravsett som får spesialistene til i større grad å forplikte seg overfor helheten i pasientbehandlingen og vektlegge koordinerende aktiviteter ved siden av utøvelse og utvikling av egen spesialitet. Autonomien må utfordres mer en det som er tilfelle i dag.
Utover det å prioritere og se på finansieringsordninger er stikkordene for mulige løsninger etter min oppfatning 1) at komplekse og faglig sammensatte organisasjoner som sykehus krever enkle ledelseslinjer og ledergrupper som er i stand til å ta beslutninger 2) implementering av balansert målstyring med forpliktende lederkontrakter og resultatkrav på alle ledernivå (med konsekvensmulighet) og 3) at leger tar større del i formelle ledelses- og beslutningsprosesser, drifts- og økonomistyring på lavt nivå i sykehusorganisasjonen.
Legene har stor innflytelse og uavhengighet når det gjelder pasienters henvisning/innleggelse, diagnostikk, behandling og utskriving. Mindre makt har de i forhold til styring og planlegging av den pasientnære sykehusdrift. Denne har legene langt på vei gitt fra seg til sykepleieledere og rene administrative ledere. Legene må derfor i større grad ta innover seg at sykehus i dag er foretak som drives etter forretningsmessige prinsipper og at det å ta del i ledelse, planlegging og økonomistyring på lavere nivå (der inntektene og kostnadene genereres) er nøkkelen til å påvirke behandlingstilbudet i riktig retning innenfor gitte rammer. Legene må ta på seg rollen som premissleverandører for beslutninger på høyere nivå, og nedtone sin skepsis overfor det som har med ledelse og økonomi å gjøre.
Bare reell prioritering kan få helseforetak i langsiktig balanse. Da holder det ikke at legene begrenser sitt virke til diagnostikk, behandling og fagutvikling/fagledelse innen egen spesialitet. For bare legene kan sikre den medisinske forsvarligheten i helseforetakenes uungåelige og vanskelig prioriteringsarbeid, og på denne måten legge grunnlaget for politiske veivalg. Dette forutsetter at legene er villige til å ta ledelse i større grad enn i dag og delta i strategisk planlegging (også Dnlf må flagge dette), at sykehusledere på høyere nivå er villige til å ta den økonomiske investeringen dette vil innebære, og at politisk ledelse unngår detaljstyring og lar sykehusene gjøre jobben sin. Min påstand er at dette vil lønne seg på sikt.
-
Morten Meyer
Takk for det. Enig at legene trekkes mot rendyrking av klinisk virksomhet, dels som følge av egne og kollegaers forventninger/faglige ambisjoner og dels av hensyn til ledelsens produksjonskrav knyttet til DRG og polikliniske konsultasjoner. Det er rett og slett svært dyrt å trekke ut deler av legenes kliniske arbeidskraft til fordel for ledelse , drift- og økonomistyring på pasientnært nivå: på den ene siden har man mulig inntekstap ref DRG og POLK, på den annen side er legeledere i snitt over dobbelt så dyr arbeidskraft som sykepleieledere. Da er det fristende for budsjettansvarlige og holde på det siste. Investeringen som kreves på kort sikt for å øke ledelsestiden blant leger er for stor til at dette satses på, selv om dette trolig ville gi effekter på lengre sikt. Det årlige kravet til budsjettbalanse gis med andre ord forrang. Sykepleiere er strålende ledere og er kjent for å drifte svært godt. Problemet er at god drift alene ikke er nok til å føre helseforetakene inn i langsiktig balanse. Jeg tror dette krever løpende prioritering/strategiarbeid og at medisinsk kompetanse benyttes i dette viktige ledelses- og planleggingsarbeid.
-
Genese
Likte det du sa om at legene må ta tilbake mer av styringen. Tror det er nødvendig, men samtidig er det så stor etterspørsel etter legenes kliniske kompetanse at de helt drukner i dette.
Utenfra er alle kritiske til legenes rolle, i praksis er det helst leger det spørres etter i behandlingen.
En annen ting er at jeg ser at logistikken i helsevesenet kunne vært mye bedre, veldig mye bedre. Og her er det liksom ikke nok med møter om saken, noen må ta grep. Da tror jeg faktisk at leger kanskje er best kvalifisert, selv om dette må løses kollektivt og i samarbeid.
Dette var et viktig innlegg, – som trolig vil bli oversett, som de fleste forslag til endringer av den mastodonten norsk helsevesen er. -
Genese
Du har rett i mange synspunkter. Men en sykehusdirektør jeg kjenner mener at hans største problem er at politikere ikke tillater ledelsen å gjøre de nødvendige grepene for å få dette i balanse. Det kunne koste valgstemmer.
Så sitter de da, med en modell som skal drives etter økonomiske prinsipper, men med hendene bundet på ryggen.
Hele poenget med foretaksmodellen var jo at det skulle finnes bedre, og mer fleksible, løsninger. Når politikerne ser at det faktisk kan skje, setter de på bremsene. -
Morten M
God kommentar – jeg tror i likhet med dere at dette er en av de overordnede forutsetningene for langsiktig balanse. Helseministeren må utøve sitt eierskap i tråd med helseforetaksmodellens intensjoner. Jeg tror problemet du peker på fører både til utrygghet/taktisk spill. Dersom direktører gjennomfører knallharde tiltak for senere å oppdage at det kommer utvidede budsjetter fra nervøse ministre i revidert el. som ekstrabevilling vil lett kunne bli sittende med svarteper. Taktisk spill kan ta form av at klinikksjefers/direktørers kuttforslag omhandler områder som eier rent politisk ikke kan leve med (f.eks. “vi skal spare 60 mill ved å legge ned fødestuene”). Mao presses økte budsjetter frem. Både Høybråthen, Gabrielsen og Brustad har måttet flagge og forskyve balansekravet år for år. Men nå har Brustad satt hardt mot hardt, ser det ut til. Hun gav nylig en ekstrabevilling til HFene på 800 mill og varslet samtidig et kategorisk balansekrav fremover. Bare bevilgninger en gang i året uten fluktmuligheter kan presse frem bedre utnyttelse av dagens budsjetter, tror jeg. Norge bruker jo nest mest på helse i verden, men mange land har likevel et bedre tjenestetilbud enn oss. Potensialet er der mao. Så får vi se da.
-
jan grund
Etter å ha arbeidet en god del år med ledelse innen tre hovedtyper av kunnskapsorganisasjoner-sykehus, kultur og kunst, universiteter og høyskoler er min erfaring at det ikke finns en patentmedisin for hvordan de skal styres, organiseres og ledelse. Valg av stryrins-og ledelsemodell må håndtere to typer logikker-både den politisk-administrative og den faglig-kreative .Den store utfordringen er å fa fagfolkene til virkelig erkjenne betydningen av ledelse-og være med på å ta sin del av ansvaret for at institusjonene blir ledet på en god måte. Den største utfordring for dagens sykehus er at det er så lang vei mellom det som skjer på makronivå og i klinikken. For å bringe bro mellom disse to verdenene må ledels ansvaret styrkes. Den ledelsesmessige utfordring for dagens sykehus er at legene som Morten Meyer sier “langt på vei har gitt fra seg lederoppgavene til sykepleieledere og rene administrative ledere”. Jeg mener at DNL i samarbeid med utdanningsinstitusjonene burde ta et tak for å ledelsesfag sterkere inn i undervisning og etterutdanning. Det burde være mulig å få gode unge leger til å sate på en lederkarriere. Jeg mener også at fagfolk-på samme måte som vi nå ser i klimadebatten-kan delta med klarere råd om hvordan vi skal prioritere.Helseprioriteringer er vanskelige fordi man i utgangspunktet ønsker å gi alle den hjelp de trenger så raskt som mulig. I dagens oljerike Norge er det nesten umulig for politikerne å klare sitt prioriteringsansvar uten at de får bedre hjelp av fagfolk
-
Genese
Nå mener jeg forsåvidt at det også er mye politisk ansvarsfraskivelse i dette. De pålegger foretakene uforenlige krav. De kutter ned på sengeplasser. Så blir det helsearbeiderne som må prøve å få dette til å gå: De har ikke lov til å avvise innleggelser, de har ikke lov til å ha overbelegg, de har ikke lov til å skrive ut uten at det er forsvarlighet i dette. Politikerne vet at dette mange ganger er helt uforenlig, men toer sine hender, -og fjerner et par senger til for å spare penger…..
-
Morten Meyer
Til Genese. Politikerne må sette rammene, mens fagfolkene må prioritere og synliggjøre konsekvenser ved kutt. Direktørene må få anledning til å drive foretak uten innblanding. Er derfor skeptisk til reinnførng av politikerstyring gjennom å etablere politiske representanter i foretaksstyrene. Dette er å skru tiden tilbake og gjøre det vanskeligere for foretaksledelsen å legge opp langsiktige strategier. Politikerepresentantene skyr som kjent det å bli identifisert med kortsiktige upopulære tiltak, selv om dette gir positive effekter på sikt. Er for øvrig enig i at krysspresset mellom lovkrav/rett til helsehjelp, nei til korr.pasienter, dårlig kommunestyring av primærhelsetjenesten (fins ikke tilbud å skrive pasientene ut til) resulterer i at politikere gjør livet vanskelig for sykehusledelsen.
-
Morten Meyer
Til Jan Grund. Leste ditt innlegg med stor interesse, og synes dimensjonene politisk-administrativ og faglig-kreativ funker godt for å beskrive ledelseutfordringene. Synes det var viktig at lesere av denne bloggen ble presentert for dine tanker – highlightet derfor innlegget til en post øverst på siden. Helt på sin plass at Dnlf tar tak og påvirker utdanningsforløpet, samt etterutdanning. Utrolig at dette viktige studiet ikke har innlemmet mer tid til ledelse, adm og økonomi, evt. som valg/fordypningsdel. Mye kan nok hentes her.
Fusjon mellom Helse Øst og Helse Sør
mortenmeyer
Helse Sør-Øst blir norges største foretak med ca 56.000 ansatte, langt større enn Statoil/Hydro med “bare” 31.000 ansatte. McKinsey har i en utdatert rapport fra 2004 anslått et potensial mellom 600-900 millioner ved helsesammenslåing. Brustad har altså ikke laget en egen beregning, men peker i retning av McKinseys gamle rapport. Mange mener den ikke er helt dekkende for valgt modell.
21.03.07: Siden nyheten om fusjonen 31. januar har Helse Sør-Øst fått ny styreleder og det er utpekt nytt styre (i dag). Fagforeningene er allerede på krigstien pga uenighet om gigantvedtaket og etter dagens styrenyhet pga manglende helsefaglig kompetanse i styreledelsen. Kan bankmenn styre helseforetak? Ja, hvorfor ikke – de skal jo ikke delta i selve pasientbehandlingen. Helsekompetansens jobb blir å spille opp gode beslutningsgrunnlag til styret. Prosessen er altså så vidt i gang og behovene for lange møter med gigantiske kaffekanner er allerede nødvendig for å roe fagforeningsgemyttene. Ikke et helt uvanlig mønster i helsesektoren. Tiden bør nok heller benyttes til andre gjøremål. Til sammenligning har man siden fusjonsnyheten om Statoil/Hydro 18. desember utpekt ny styreleder, ny konsernsjef, 8 nye konserndirektører og 71 direktører for olje- og gasskjempens ulike forretnings- og driftsområder. I tillegg har man regnet ut gevinstpotensial (4 mrd pr år), kommet frem til at 2500 årsverk skal bort og utarbeidet modell for hvordan dette kan realiseres gjennom naturlig og frivillig avgang. Det er også laget kompensasjonsmodeller for å lykkes med geografisk flytting av ansatte. Formelt skal Helse Sør-Øst gå i drift 1. juli 2007. Spørsmålet er om interimsledelsen i Helsedepartementet jobber raskt nok for å komme i mål med dette. En egen gevinstberegning for fusjonen med konkrete identifiserte synergiområder haster også.
19.03.07: Det mest konkrete vi vet så langt er at administrasjonene i Skien og Hamar skal bestå. Dette er kanskje den aller mest åpenbare og enkleste av alle innsparingsmuligheter som ligger i denne fusjonen. Dette kan virke passivt når den ene av to hoveddrivere for fusjonen er bedre ressursutnyttelse. Tror nok hovedkontoret etableres i Oslo og at Skien/Hamar kommer til å bli misfornøyde filialer i styringskjeden. Hvis ikke Helseministeren igjen skal statuere et eksempel ved å legge nytt hovedkontor utenfor Oslo – Moss eller Drammen f. eks? Begge byer har startet innsalgskampanjen. I så fall dette trolig innebære økte administrasjonskostnader, ikke mindre.
15.03.07: Styreleder Siri Hatlen i Helse Øst appellerte til departementet om ikke å la underskuddet til Helse Sør gå ut over Helse Øst. – Departementet må belønne det som er gjort – og se på hva vi samtidig har forsaket, sa Hatlen i siste styremøte. Dette vil nok kunne desillusjonere Helse Øst-ansatte som har tæret tungt på realkapital og arbeidstokk og holdt tilbake investeringer for å være flinkest i balanseklassen. Hva er premien? Brustad avgjør.
21.02.07: Styreleder for Helse Øst-Sør utnevnt: – Jeg er svært tilfreds med å allerede nå kunne presentere Hanne Harlem som leder for det kommende styret for Helse Sør-Øst RHF, sier helse- og omsorgsminister Sylvia Brustad. De er fra samme parti. Spørsmålet er om Harlem føyer seg etter Brustads diktering ift. ny AD? Harlem satt for øvrig i styret for Helse Sør.
08.02.07: Styreleder i Helse Øst, Siri Hatlen, har takket nei til å bli styreleder for gigantforetaket Helse Sør-Øst RHF, som fra i sommer skal bestå av helseforetakene i dagens Helse Sør og Helse Øst. Årsaken skal etter være at helse- og omsorgsminister Sylvia Brustad stilte som betingelse at nåværende direktør Bjørn Erikstein i Helse Sør skulle bli ny direktør i det fusjonerte helseforetaket. Det kunne ikke Hatlen gå med på. For etter helseforetaksloven er det styret selv som skal ansette administrerende direktør. Sylvia opptrer som instruerende eier overfor et kommende nytt styre og vil ha Helse Sørs AD Erikstein som ny AD for det fusjonerte foretaket. Er ikke Helse Østs AD aktuell for jobben? Minner om at Helse Øst er det eneste RHFet i Norge som har gått i balanse.
Genese 23:19 on 26.05.07 Permalink |
Her tror jeg du har helt rett. Styring med ansvarlighet i forhold til budsjett, kombinert med forsvarlighet i forhold til pasientbehandling, kan egentlig bare oppnås med leger ledelse. Det kan tenkes modeller der det er andre yrkesgruper som fremstår som toppledere, men da må de ha rådgivere i sin stab som er ansvarlige leger. Ellers vil kolossene være umulige å styre. I dag kan legene pusle med sitt, for på sine fagfelt er de så suverene at de vanskelig lar seg lede.
Morten Meyer 12:01 on 28.05.07 Permalink |
Enig, det viktigste er å oppnå robuste koblinger mellom virksomhetsledelse og medisinfaget. Skottene mellom eksluderende fagmiljø må utfordres. Myten om at legene ikke kan ledes lever – denne må også utfordres.
Victoria 22:57 on 18.09.07 Permalink |
Nå må du snart skrive noe mer!
